劈波斩浪,水到渠成 ——记经硕1993级宋文雷

 

    宋文雷,19871993年就职于山东省农业机械管理局。19931996年就读于清华经管学院,获得硕士学位。1996199710月就职于大和证券(Daiwa Securities)北京代表处。199711月至2008年就职于中信证券股份有限公司,任研究部总经理、企业并购业务线总经理。2009年加入金石投资有限公司,任董事总经理、基金投委会成员。

 

清华岁月:在实践中成长

本科毕业后,宋文雷被分配到山东省农业机械管理局工作,先后做了三年研究工作和三年领导秘书。然而,不甘于平淡的性格和对自身成长的渴望令他产生继续深造的念头。1993年,他考入清华经管学院工业外贸专业攻读硕士学位,师从陈小悦教授。在清华读书期间,已有六年工作经验的宋文雷希望尽可能地将所学与实践联系起来,于是,他参与了大量实践项目。当时清华工程物理系研发了一项集装箱检测技术,经管学院受托对这项技术进行可行性评估,作为项目核心成员之一的宋文雷负责搭建估值模型。“那时根本没有成型的方法可以套用,只能依靠书本上的理论慢慢摸索。”宋文雷克服了重重困难,从技术本身开始研究,逐步搭建起一系列的应用假设,如海关货物吞吐量、检测效率、仪器生产成本等,最终结合理论工具完成了模型。“现在看来,那个模型有很多不尽合理的地方,”宋文雷说,“但在当时一无所有的条件下,已经是很大的突破了。”最终,这项技术仪器被清华紫光集团投入生产,随后在各地海关得到广泛应用。

宋文雷认为,一个人在大学里初读课本,对知识的理解常常不够深刻;而积累了一定的社会历练之后,若能再将自己的实际工作经验带回课堂、重温书本,往往会有更大的收获。丰富的项目经历让宋文雷对技术和产业创新有了更深刻的认识,也让他在实践中不断完善自己的知识和能力,为日后在投资银行的工作打下了坚实的基础。

投行生涯:开拓并购业务

从清华毕业后,宋文雷加入大和证券,承担中国区的研究工作。他参与了一系列投资银行项目的可行性研究工作,包括宝石电子、大连冷冻、鞍山钢铁等企业的B股及H股融资,以及中国企业在日本的武士债发行。提起刚入职就承担起宝石电子50亿元投资案的可行性研究工作,他仍旧非常感谢学院指导过自己的老师,“没有当时老师们结合实际案例给予的悉心指导,我是不可能一入职就承担这么重要的任务的。”宋文雷说。

1997年金融危机爆发,大和证券在华业务受到冲击,这也让一直忙碌的宋文雷有机会思考今后的发展。“虽然待在大和证券薪水一分不少,但却没有太多实质性的工作可以做,这实在不符合我的个性。”于是,宋文雷毅然放弃高薪,转投当时成立不久、正在高速发展的中信证券。从事了两年研究工作后,1999年底,他开始负责中信的收购兼并业务。当时中国企业的并购活动形式多以“买壳上市”为主,而在宋文雷看来,买壳上市并不是一种健康的融资方式,它有可能稀释企业原有的优质资产、损害股东利益,而且不利于证券市场的长期发展。因此,他要求团队不做纯买壳上市项目,而是致力于寻找具有协同效应的并购机会,使交易双方都能从交易中获利,共同实现价值成长。

20世纪初,中国的航空公司营运成本高、债务负担重、业内竞争无序、定价混乱,严重阻碍了民航业的发展。在这样的背景下,原中国国际航空公司、中国航空总公司和中国西南航空公司率先开始了整合,由中信证券担任财务顾问。在设计交易结构时,存在两个方案,一是各个航空公司彼此控股,二是航空公司之间绝对融合。权衡利弊之后,他和团队最终推行了后一种更为“彻底”的整合方式——打破原有法人实体,实现一体化运营。要完成这样的改革并不容易,在中国航空公司领导的领导、支持和协调下,宋文雷和他的团队付出了辛勤的努力:对外寻求政府和监管机构的支持,争取原有股东的信任;对内重新设计组织和运营架构,平衡各方利益,说服不同群体。事实证明,这样的整合方式是正确并有效的。200210月,新组建的中国航空集团公司诞生,保留原中国国际航空公司的名称,完成运输主体的一体化。通过重组,国航实现了资本结构的优化配置,航线和基地重新布局,市场份额一跃成为国内航空公司之首,并在此后完成了控股山东航空和深圳航空。

潍柴动力收购湘火炬,是宋文雷参与的又一个颇有意义的项目。潍柴动力是一家以汽车发动机为主的制造企业,其产品占中国重型卡车发动机市场份额的70%以上,公司在香港联交所上市;湘火炬主要生产包括齿轮、火花塞、变速箱等在内的重型卡车配件,其中变速箱占有国内90%的市场份额,公司在深交所上市。2005年,受“德隆事件”的影响,湘火炬面临资金缺口,被迫出售旗下资产。潍柴动力及时入手,出资10.23亿元成为湘火炬第一大股东,通过重组湘火炬的资产,使产业链条得以延伸。在这个过程中,宋文雷和他的团队负责了尽职调查、重组方案设计、审批申请、谈判等大量工作,良好的执行能力和对竞争形势的准确判断,使潍柴在竞标过程中得以胜出并最终顺利完成交易。完成了对湘火炬的吸收合并之后,潍柴动力得以充分发挥规模优势,建成了中国最具增长潜力的和竞争力的汽车产业链。依托中国公路和物流网络的高速发展,公司两年内的销售收入和净利润持续翻番。

除了为客户提供并购服务外,宋文雷也参与了一系列中信证券内部的整合项目。从2005年起,中信证券利用上市所得的充裕资金,先后收购并重组了华夏证券、金通证券,在行业低迷的情况下逆势扩张,很快成长为中国最强势的券商。宋文雷说,在并购交易中,投资银行的工作一般包括帮客户寻找收购或被收购对象、设计交易架构、估值、谈判、申请监管审批等内容。在他看来,三流的投行只能做买壳上市,二流的投行能主动寻找并购机会、给出正确的估值并撮合买卖双方完成交易,一流的投行除以上工作之外,还应为客户交易提供融资,并且具有参与跨境并购的能力。2009年底,宋文雷加入中信证券子公司金石投资。20126月,中信证券通过金石投资设立了PE基金,以机构投资者为募集对象,突破净资本的限制,成为公司业务增长的新亮点。

行业感悟

    资本市场是一个制造神话的地方,而投资银行家则是资本江湖里的弄潮儿。从毕业至今,宋文雷在证券行业已经奋斗了近二十年的时间,从事了研究、承销、并购、直投等多项不同的投行工作,见证了中国的投行从蹒跚起步到飞速发展、在风浪中不断前进的过程。他说,中国券商目前的业务结构与美国投行上世纪70年代基本类似,承销和经纪业务占收入的比重达到70%-80%,但业务下滑的趋势已经十分明显。20131月,宋文雷的一篇文章《追寻天花板之上的利润》发表在《中国改革》杂志上,探讨中国投行未来的发展方向。他在文章中指出,产品创新、国际化和买方业务是中国投行的必然选择。发展新型业务需要大规模的资金量,投行应该合理提高资金杠杆,实现高效率经营,用资本金赚钱。而中国投行能否在国际业务——尤其是跨境融资、投资及并购咨询等业务上首先满足本国企业的需求,将成为投行自身国际化能否成功的关键。

    无数个成功项目的背后,是辛勤的付出和不懈的努力。宋文雷说,对并购业务而言,“失败”才是常态——从最初客户接洽到最终交易完成,能成功的项目大约只有十分之一,这对投行人员的心态和毅力都是极大的挑战。他认为,一个人的事业要做得比别人好,就要做到别人做不了的事,解决别人解决不了的问题。金融行业从来不缺少人才和精英,很多初入行的年轻人太在意收入和机会,这是职场大忌。宋文雷将人的职业生涯分为三个阶段:第一个阶段,用体力干活,要做到不计得失,重在对能力的培养,敢于经历最多的挫折;第二个阶段,用智力干活,学会沟通,学会在复杂的环境下整合各方面的资源;第三个阶段,用人格魅力干活,能够带领团队拼搏,成全他人,升华自己。唯有最初不计得失的磨砺,耐心寻求环境的支持,才能让成功水到渠成。

 

采访时间:2013418

采访地点:北京市朝阳区中信证券大厦

采访:王万忻 毛咪濛濛 胡翔宇

撰稿:胡翔宇(学生记者)