王新立，1990年毕业于天津大学工程管理专业，获学士学位，毕业后就职于中国建设银行。1995至1998年就读于北京大学经济系国际金融专业，获硕士学位；2002至2005年，就读于清华大学经管学院，获工商管理硕士学位，2007年获天津大学管理学博士学位。2000至2005年，先后任中国建设银行北京分行前门支行副行长、光华支行行长、宣武支行行长；2006年至2011年，任东四支行行长。2012年起，调任建行湖南总审计室任总审计师。

“我求学的学校比较多，各个学校的校友活动也参加了不少，感觉清华的校友工作从在读时一直持续到毕业后，各种交流活动，追踪联系做得特别好，”采访刚开始，王新立先对记者说起了清华校友工作带给自己的温暖。自清华经管学院毕业后，基本每月都能收到一些校友活动信息的他，深情地说：“学院没有忘记我，我曾经是清华的一员。”

清华学习，获益良多

2002年，随着中国金融业在加入世贸后的进一步对外开放和国际化，金融系统加快了培养干部的步伐。由于因业绩突出、学习能力强，本科毕业后即工作于中国建设银行，时任北京分行前门支行副行长的王新立被选拔进入清华园攻读MBA。

工作多年后获得的学习机会，同学们都格外珍惜。回顾三年的清华学习，王新立觉得“非常珍贵、充实”，那个时候大家都特别爱学习，氛围好，同学间的讨论引发不同角度的思考，使他收获很大。他还给自己设定了几个要求：没有特殊情况一定不能落课；只要去上课，就争取坐第一排；老师提问要勇于抢先，敢于上台主动发言。求知若渴的他一边读书，一边工作，辛苦的付出，使他取得了平均分90分以上的好成绩。

钱小军老师教授的DMD（Data, Models and Decisions）课让他至今印象深刻。王新立在本科阶段，高等数学的学习一直不算突出，自从接触钱老师的课程后，他转变了对高等数学的看法，“数学是一种工具，重要的是学会其中的分析方法”。2004年，正值建设银行转换经营体制，与美洲银行洽谈合作事宜。通过合作，建行引进了国外先进的管理方法，采取EVA（Economic Value Added，经济增加值）考核作为业绩评价体系。EVA体系中包含多种数学模型，王新立发现，DMD课程的学习对他把握EVA评价体系的理论基础和应用原理帮助特别大，使他能够学以致用，在工作中得心应手。

张德老师从企业文化角度讲人力资源管理，对王新立的影响颇深。他的毕业论文《建行基层支行激励机制构建分析》正是在这门课的基础上构思完成的，使他从更为宏观的角度认识现实中的管理问题。毕业后多年，王新立参加了张德老师组织的八届“清华经管学院人力资源校友分会年会”中的六届，在与各行各业从事人力资源工作校友的交流中，他获得了很多新的工作思路，与校友们一起搭建了一个相互学习、相互交流、自我提升的平台。

职业生涯，坚实脚印

前门支行：双彩齐飞

2000年，国家体育总局在北京开展了电脑体育彩票的发行工作。时任建行前门支行副行长的王新立在得知电脑体育彩票即将发行的消息后，抓住体育总局是前门支行的老客户这一资源，第一时间来到体育总局，洽谈关于体彩的合作意向。他带领团队密切跟进，细化对接方案。功夫不负有心人，他以敏锐的市场判断力，为前门支行赢得了作为北京市第一家金融机构与体彩签约合作的机会，并出色地构建了商业银行和彩票发行的对接系统。2001年10月，他凭借体彩业务的成功经验，再次为建行赢得了福利彩票的营销机会，在提高企业知名度的同时，也为企业带来了优厚收益。

对于“双彩齐飞”的突出业绩，王新立觉得，相较于企业获得的经济效益，他同样看重这两件事所产生的社会效益。建行与体彩、福彩的合作，是助力“发展取之于民、用之于民”的社会公益事业，每当看到各个居民小区里新添的运动器械，想到政府扶老助学、赈灾济困的事迹，他就会有一种发自内心的骄傲，自己所做的工作是有价值的。

除了敏锐洞察市场、敢闯敢拼，王新立认为对于传统的商业银行来说，为客户提供有价值的服务，维护长期、良好的客户关系也是业务增长的关键。正是凭借这一点，在“双彩齐飞”之后，王新立又带领团队赢得了我国首个美国主板上市央企----中国铝业集团海外上市归集资金开户行资格。

光华支行：士气与市场

2002年，CBD(Central Business District，中央商务区)入驻北京光华路，建行在该地的业务种类急需扩充。考虑到王新立在前门支行的突出业绩，领导决定派他去组建光华支行，为CBD提供优质的金融服务。

刚到光华支行上任时，他第一个感受是气氛沉闷。“员工没有什么精气神儿，对客户爱搭不理，不会笑也不愿意笑。”那时，王新立正在清华学习张德老师的人力资源课程，认识到团队成员的状态对企业理念的达成具有至关重要的作用。他要让员工们打起精神，从每天一起练习微笑开始。银行九点开始营业，每天八点半，他就带着大伙儿在大厅里练习微笑，说“您好！谢谢！欢迎再来！”坚持了一个月的时间。

正是这一个月的微笑练习，融洽了员工与员工的关系，温暖了员工与客户的感情，一句问候语，一个真诚的笑脸，带来了一天的好心情，也带来客户的好评价以及业绩的增长。一个士气低迷的团队，由此振奋起来。随着光华支行业务的深入开展，以及所处CBD核心区域的重要位置，上级决定，将支行的行政级别从科级调整为处级。借着这个业务、团队上规模的契机，王新立提出新的发展理念：创新赢得竞争，服务树立品牌。以创新和服务为主题，王新立带领着支行的同事们开始了大量细致而深入的工作。

王新立并不满足于提振团队士气、制定发展目标，他还充分发挥自己的所长，带头拼市场。2003年“非典”来袭的特殊时期，很多银行的业务都停滞了下来，王新立抓住这个时机，带领员工逐个登门拜访新客户，洽谈合作；同时为新老客户提供高质量的服务。于是，在别人门可罗雀时，他们干得热火朝天，一年下来业务量翻番，从两个亿涨到了十几个亿。

王新立同时重视服务创新，时时跟进社会经济的发展动向以及客户在业务扩展中对金融服务产生的新需求。当时正逢广州富力地产从广州进入北京拓展业务，他通过对房地产行业发展的判断以及对该企业的详细了解，决定在富力地产入驻CBD后向其提供房地产开发贷款。这在2003年中国的房地产行业尚在起步阶段，众多银行还在观望的时候，是需要一些魄力的。王新立不仅以积极向上的工作理念在行内营造了创先争优的工作氛围，而且带领团队用实实在在的业绩获得了上级的认可。

宣武支行：重整与开拓

2003年，成功组建光华支行的王新立被调任宣武支行行长。上任之初，摆在他面前亟待解决的是20%的不良贷款率和长期积累的不良风气。他带领团队通过法律手段、上市剥离、银行内部核销、资产处置、盘活、重组等一系列专业方法处理不良贷款，在一段时间内将不良贷款率降大幅度降低，使支行彻底摆脱了不良资产的困扰。同时，在人力资源管理方面，他大胆启用年轻人，给他们机会带动团队中其他成员改变惯性思维和不良风气，在提高团队凝聚力的同时，支行员工的薪资水平也得到了很大提升。

解决了这些遗留问题，王新立着眼于拓展支行的业务领域。通过对区域内企事业单位、公司行业分布的分析，以及对既有和潜在客户的系统分析，将宣武区较为集中的水、电类企业作为主要发展目标，既能发挥宣武支行的地缘优势，又可以充分利用之前积累的为这类客户提供服务的经验，“水电兴行”成为支行发展的核心战略，随着和国家电网、国电、中电投、华电、大唐、南水北调、中水电等一大批优质客户建立起的战略合作，宣武支行在取得良好效益的同时迈上了快速发展之路。

东四支行：传承与发扬

东四支行是建设银行系统中的先进单位，2006年，王新立调任东四支行行长。到任后，在继承优良传统的基础上，他努力弘扬企业文化，发扬艰苦奋斗的精神，打了一个又一个漂亮仗，存款规模连续突破700亿、800亿和千亿大关。

令王新立最记忆犹新的是2008年5.12汶川地震期间，东四支行负责管理民政部和中国红十字基金会的捐款账户，5月17日、18日两天，由于是周末，网上捐款人数激增，募捐系统设计接收捐款的容量只有一天300笔，但一个周末就有2万多笔捐款入账，一时间造成系统崩溃。王新立紧急部署，在民政部、红十字会及各社区派工作组设立捐款柜台，接收现场捐款，缓解系统压力；同时上报分行、总行，最终通过总行领导直接决策修改捐款系统，解决了问题。他还清楚地记得，5月18日，央视赈灾晚会现场，东四支行的20多位工作人员在后台现场接收捐款，仅现金就收到2000多万。一个多月的时间里，东四支行2500多人次加班，共计接收捐款60多亿。

每当想起这一幕幕的情景，王新立都感动不已，全行上下一心，做好每一笔捐款的收款、入账、统计工作，并按民政部和红十字会的要求，及时、准确地将相关捐款拨付到位，救一方之急，献一份爱心。多少个加班的日日夜夜，同事们没有一句怨言，大家都希望能以自己的工作为汶川人民雪中送炭。企业文化的积淀和传承，在突发事件前展现得淋漓尽致。“抗震救灾重建家园工人先锋号”、“金融先锋”、“抗震救灾先进集体”——这些荣誉称号和锦旗彰显着东四支行的工作成绩，也鼓励着王新立，在每一个岗位上都要有所成绩！

采访快要结束的时候，王新立带领记者参观了东四支行的会议室，一块块展板和奖牌、奖杯将会议室环绕起来，上面图文并茂地展示了全行上下参与的各项活动和取得的众多荣誉：共建学习型组织，培养知识型员工，创建青年文明号，评选岗位能手、服务明星，东四支行的企业文化建设浸透在每位员工的日常生活中，这也是王新立应用所学积极实践的生动写照，我们相信，未来他会有更多的心得体会与学弟学妹们分享。

采访时间：2011年11月11日

采访地点：中国建设银行北京分行东四支行

采访人：荀多多、王万忻、宋爽（学生记者）

撰稿人：郭小荷（学生记者）